Förslag till personalekonomisk rapport: Att mäta, utvärdera personalekonomiska effekter och handla utifrån detta.

Inledning

I detta förslag på en personalekonomisk rapport har jag valt att studera hur vi skulle kunna formulera mål, mäta och följa upp personalekonomiska effekter inom enheten detaljplanering på en kommun.

Några viktiga aspekter att ha förståelse för är att denna typ av organisation är en offentlig organisation, den är politiskt styrd, de anställda är tjänstemän som utövar med myndighetsutövning, samt rör det processer som pågår inom detaljplanering under en tidsmässigt långsiktig planering kopplat till stadsbyggnad, och denna myndighetsutövning påverkar såväl enskilda medborgare som allmänheten på både kort och lång sikt. Likaså spänner detaljplaneprocessen, att ta fram en detaljplan, sig över flera månader och i flera fall över flera år.

Nämnden som ansvarar för enheten detaljplanering har under lång tid fått mycket kritik från kommunmedborgare avseende brist på insyn, brist på möjlighet att påverka, långa ledtider och brister i bemötande från tjänstemän på kommunen. Detta har lett fram till att det idag finns en gemensam politisk syn om att organisationen behöver öka insynen och delaktigheten för medborgarna i dessa processer och därmed kvalitén på slutprodukten (antagen detaljplan). Ansvarig nämnd har tagit beslut om en inriktning avseende hur organisationen ska jobba med att öka kvalitén på både processen (detaljplaneprocessen) och på slutresultatet (antagen detaljplan).

Vid en självrannsakan har nämnden identifierat att både de förtroendevalda och förvaltningen (tjänstemannaorganisationen) tidigare haft en kultur där kommunmedborgare med starka åsikter i dessa processer – särskilt de som överklagar antagna detaljplaner – har betraktats som ”problematisk medborgare”.  Denna syn på medborgaren som ett ”problem” har man för avsikt att förändra.

Samtidigt ser nämnden vikten av att handläggarna ska förstå att de utför ett viktigt jobb och att det ska kännas givande att jobba med dessa processer och att man ska kunna känna sig stolt att jobba med denna typ av myndighetsutövning. Det som kan upplevas som krav på tjänstemännen, i deras yrkesutövning, ska dock inte behöva kännas som en belastning utan som en viktig uppgift i upprätthållandet av den demokratiska ordningen som man känner engagemang i.

Arbetet med att förändra synen på medborgaren inom nämnden (de förtroendevalda politikerna) utförs främst inom de politiska grupperna. Detta förslag på mål, mätning och uppföljning av personalekonomiska effekter som påverkar kvalitén på detaljplaneprocessen och slutprodukten, riktar sig enbart till tjänstemannaförvaltningen. Den som har uppdraget att utföra dessa åtgärder är ledningen för förvaltningen (förvaltningschef, avdelningschefer och enhetschefer).

De kvalitetsförbättringar man beslutat att jobba med inom med avsikt att på lång sikt öka kvalitén på den lokal demokratiska ordningen som kommunen är en företrädare för:

• Kontinuitet i processen (handläggarkontinuitet).
•  Öka kunskap bland handläggare om den juridiska/demokratiska processen för att förstå sin roll som myndighetsutövande tjänsteman och de rättigheter och skyldigheter som är kopplade till ämbetet.
• Öka kunskap bland handläggare om den politiska processen (skillnad på politisk inriktning och juridisk inriktning enligt lagkrav).
• Synen på medborgaren som en positiv medskapare.

Förslag till tabell för den personalekonomiska rapporten

För att säkerställa att verksamheten når uppsatta mål är det nödvändigt att använda både kvantitativa och kvalitativa mätmetoder. Nedan följer en tabell med personalekonomiska mått som vi avser att använda oss för att mäta, utvärdera och vägleda oss i utvecklingen av en mer demokratisk och transparent organisation där medborgarna känner sig delaktiga.

Kategori	Indikatorer
Personalstruktur	Andel seniora handläggare Genomsnittlig anställningstid Antal anställd per chef
Kompetens	Andel handläggare med vidareutbildning i juridik och demokrati
Personalivscykeln	Personalomsättning Intern rörlighet
Personalhälsa	Upplevd trivsel Sjukfrånvaro, Upplevd känsla av att bidra till något viktigt Upplevd känsla av att utvecklas och utmanas på en nivå man önskar
Demokratisk samhällsnytta	Medborgarnas upplevelse av dialog Medborgarnas upplevelse av möjlighet till påverkan Andel/Antal upphävda detaljplaner

För att mäta den demokratiska samhällsnyttan är det centralt att undersöka medborgarnas upplevelse av kontakten med kommunen och deras möjlighet till påverkan. Genom att använda enkäter kan vi analysera om de personalekonomiska måtten korrelerar med en förbättrad dialog mellan kommunen och medborgarna. Detta ger en direkt koppling mellan personalmätningar och de upplevda effekterna av demokratisk delaktighet i detaljplaneprocessen.

Målformulering

Målformulering är en central del i verksamhetsstyrning och organisationsutveckling. Tydligt formulerade mål förbättrar effektiviteten och engagemanget hos anställda. Enligt Tubbs och Ekeberg (1991) spelar intentioner en avgörande roll i arbetsmotivation. Intentioner definieras som kognitiva representationer av både mål (vad som ska uppnås) och handlingsplan (hur det ska uppnås). Detta innebär att en intention inte bara är en önskad slutpunkt utan också inkluderar en plan för hur handlingar ska utföras för att nå målet. En välformulerad intention skapar därmed en tydlig riktning och stärker individens möjlighet att omvandla mål till faktisk prestation.

För att säkerställa att målen är motiverande och realistiska är det avgörande att både ledning och medarbetare deltar i målformuleringsprocessen. En väl förankrad målformulering säkerställer att intentioner omvandlas till konkreta handlingar, vilket i sin tur påverkar prestation och organisationsutveckling.

Samtidigt visar forskning att målformulering kan vara problematisk om den genomförs på ett sätt som inte beaktar de beteendemässiga aspekterna av målstyrning. Jamieson (1973) lyfter flera vanliga fallgropar inom Management by Objectives (MBO) som kan leda till ineffektivitet och negativa konsekvenser:

• Brist på anpassning till organisatorisk kultur och ledningsstil – MBO kräver en stödjande och delaktig ledningsstil. I organisationer med en auktoritär styrning och hierarkiska beslutsvägar finns en risk att målstyrningen istället leder till ökad press och minskat inflytande hos medarbetarna.
• Ökad arbetsbelastning och administrativ börda – Målorienterade system kräver ofta omfattande dokumentation och uppföljning, vilket kan leda till att chefer och medarbetare spenderar oproportionerligt mycket tid på att hantera målstyrningen istället för att fokusera på kärnverksamheten.
• Felaktiga incitament och kortsiktighet – När mål blir alltför specifika och mätbara kan det leda till en snedvridning av prioriteringar där medarbetare fokuserar på det som är lätt att mäta snarare än det som är mest värdefullt för organisationen. Detta kan minska kvaliteten på arbetet och skapa en kultur av ytlig måluppfyllelse snarare än långsiktig utveckling.
• Motstånd från anställda – Om målen sätts utan tillräcklig involvering av medarbetarna kan det uppstå motstånd och minskad motivation. Jamieson (1973) påpekar att vissa anställda kan följa MBO endast av tvång och utan att faktiskt dela organisationens ambitioner, vilket kan undergräva systemets effektivitet.
• Svårigheter med mätning av prestation – I vissa verksamheter, särskilt där kvalitativa faktorer är centrala, kan det vara svårt att formulera och mäta mål på ett sätt som rättvist speglar verkliga prestationer. För starkt fokus på kvantifierbara resultat kan leda till att andra viktiga aspekter av arbetet förbises.

För att undvika dessa fallgropar bör målformuleringen inkludera mekanismer för återkoppling, realistiska målsättningar och en förståelse för hur organisationens kultur påverkar målarbetet.

Målformulering i detaljplaneprocessen

Det huvudsakliga målet med denna rapport är att genom personalekonomiska åtgärder förbättra kvaliteten på detaljplaneprocessen och den slutliga detaljplanen, samt att bidra till en stärkt lokal demokratisk ordning. Genom att utveckla en kultur där medborgarna ses som positiva medskapare snarare än problematiska aktörer, och genom att stärka handläggarnas förståelse för juridiska och demokratiska processer, strävar organisationen efter att öka transparensen och delaktigheten i planprocessen.

För att uppnå detta krävs en målformuleringsprocess som bygger på tydlighet och delaktighet. Tubbs och Ekeberg (1991) betonar att målstyrning är mest effektiv när de anställda inte bara förstår målen, utan också har en konkret handlingsplan för att uppnå dem. Intentioner fungerar som en brygga mellan mål och handling och består av både en definierad riktning och en strategi för genomförande. Mål som är specifika och utmanande men samtidigt realistiska leder till högre prestation och engagemang.

I detaljplaneenheten bör målen därför omfatta:

• Handläggarkontinuitet – Säkerställa att samma handläggare ansvarar för detaljplaner under längre perioder för att skapa stabilitet och trygghet i processen. Enligt Jamieson (1973) kan bristande kontinuitet i målstyrning leda till att mål blir instrumentella snarare än strategiska, vilket riskerar att urholka syftet med målstyrning.
• Kunskap om demokratiska, juridiska och politiska processer – Utbildningsinsatser för att stärka kompetensen och öka förståelsen för hur dessa faktorer påverkar planprocessen. Tubbs och Ekeberg (1991) menar att kunskap och förståelse för målens kontext ökar sannolikheten för att intentioner omvandlas till handling.
• Positiv syn på medborgardialog – Att betrakta medborgarinflytande som en naturlig och viktig del av arbetet och skapa strukturer för inkluderande dialoger. Enligt Tubbs och Ekeberg (1991) är intentioner starkt kopplade till individens upplevelse av att målet är relevant och meningsfullt, vilket är särskilt viktigt i demokratiska processer.
• Upplevd delaktighet i organisationens mål – Genom att mäta hur väl medarbetarna känner sig inkluderade i beslut och styrning kan motivation och arbetsglädje öka. Tubbs och Ekeberg (1991) argumenterar för att upplevd delaktighet ökar individens engagemang och sannolikheten att målen faktiskt uppnås.
• Stärkta kvalitetsprocesser i planärenden – Säkerställa att beslut är välgrundade, rättssäkra och att detaljplaner håller hög kvalitet. Här kan insikter från Jamieson (1973) vara relevanta – målstyrning kan ibland leda till överbetoning av mätbara resultat, vilket riskerar att påverka kvalitetsdimensioner som är svårare att kvantifiera.
• Minskad personalomsättning – Ett mål att skapa en arbetsmiljö där medarbetarna trivs och stannar längre inom organisationen. Tubbs och Ekeberg (1991) framhåller att intentioner påverkas av hur individer upplever sina arbetsvillkor, vilket i sin tur påverkar långsiktig måluppfyllelse.
• Medborgarnas upplevelse av insyn och påverkan – Ett strategiskt mål att förbättra transparensen och skapa bättre förutsättningar för medborgardialog i planprocessen. Enligt Tubbs och Ekeberg (1991) har intentioner en hierarkisk struktur där övergripande mål bör vara tydligt kopplade till konkreta handlingsplaner, vilket är avgörande för att transparensmålen ska realiseras.

Mätning

Mätning av personalekonomiska effekter och verksamhetskvalitet är avgörande för att säkerställa att uppsatta mål uppnås. Genom en kombination av kvantitativa och kvalitativa indikatorer kan verksamheten få en helhetsbild av hur personalens utveckling, trivsel och interaktion med medborgare påverkar samhällsnyttan.

Val av nyckeltal och index

De nyckeltal och index som valts för att mäta måluppfyllelse är:

Personalstruktur:

• Andel seniora handläggare (då detta antas skapa en kontinuitet genom kunskapsöverföring både avseende organisatoriska aspekter och utövandet av professionen).
•  Genomsnittlig anställningstid (då detta antas skapa en kontinuitet i den kultur som byggs upp, samt att det kan vara en indikator på att personalen trivs inom organisationen).
• Antal anställd per chef (då detta antas påverka både närmsta ledning och personalens möjlighet att hinna med att fokusera på att jobba in det demokratiska perspektivet i organisationskulturen).

Kompetens:

 Andel handläggare med vidareutbildning i juridik och demokrati (detta för att följa upp och säkerställa att personalen får en adekvat utbildning i relation till målen).

Personalivscykeln:

•  Personalomsättning (då detta antas kan vara en indikator på att personalen trivs inom organisationen och bidrar till kontinuitet).
• Intern rörlighet (då detta kan vara en indikator på att personalen trivs inom organisationen, men även in indikator på att enheten har behov av att skapa intresse för att stanna längre inom enheten och bli en senior handläggare).

Personalhälsa:

• Upplevd trivsel (detta då personalens egens upplevelse av att trivas, är motiverad och känner arbetsglädje på jobbet ses som en viktig indikator för att säkerställa att man stannar kvar inom enheten/organisationen).
• Sjukfrånvaro (detta då hög sjukfrånvaro kan vara en indikator på problem med arbetsmiljön).
• Upplevd känsla av att bidra till något viktigt (detta då känslan av att bidra till något större kan uppmuntra personalen att vilja stanna kvar samt att arbete mot vad man anser vara meningsfyllda mål).
• Upplevd känsla av att utvecklas och utmanas på en nivå man önskar (detta då det kan tänkas vara en indikator på att personalen inte känner att man stagnerar i sin utveckling utan utvecklas som person i sitt arbete. Betoning är på självskattning då utvecklingen behöver möta individens egen intressenivå av utveckling och utmaning i arbetet).

Demokratisk samhällsnytta:

• Medborgarnas upplevelse av dialog (detta då medborgarens upplevelse av är en viktig indikator på att de insatser som görs i personalen påverkar de mål som organisationen siktar mot).
• Medborgarnas upplevelse av möjlighet till påverkan (detta då medborgarens upplevelse av är en viktig indikator på att de insatser som görs i personalen påverkar de mål som organisationen siktar mot).
• Andel/Antal upphävda detaljplaner (detta då vi bedömt att den juridiska kvalitén kan återspeglas i de detaljplaner som klarar en prövning i domstol. Dock är en viktig anmärkning att detta bara kan antas vara ett mått på att vi uppnår en juridisk miniminivå i den specifika fråga som prövas i domstol. Detta säger tyvärr inget om den demokratiska kvalitén – som kan var mer långt gående än en juridisk miniminivå, och den säger inte heller något om den juridiska kvalitén på de perspektiv som inte prövats i domstol. Likaså kan antalet detaljplaner som antas samt prövas i detaljplan vara en väldigt få per år. Måttet bör därför användas med försiktighet.)

Svårigheter med koppling mellan mätning och måluppfyllelse

Att koppla mätning i rapportmallen till måluppfyllelse kan vara utmanande. Som Smith (1993) påpekar är utfallsmätning (outcome-mått) inom offentlig sektor ofta komplex och svår att kvantifiera på grund av långsiktiga effekter. Dessutom kan externa faktorer påverka resultaten på ett sätt som inte syns i mätningen. Utfallsbaserade indikatorer medför en utmaning inom offentlig verksamhet då det kan sakna konsensus om huruvida ett visst mått verkligen mäter det man avser att mäta avseende vad som faktiskt utgör framgång (Smith, 1995).

Genom att kombinera kvantitativa indikatorer, såsom personalomsättning och sjukfrånvaro, med kvalitativa bedömningar av medborgarnas upplevelser, strävar vi efter att skapa en mer heltäckande bild av hur verksamheten utvecklas. Balanserat styrkort-modellen (Balanced Scorecard) (Kaplan & Norton, 2005) är en metod som kan användas för att säkerställa att både kortsiktiga och långsiktiga mål inkluderas i analysen. Modellen bygger på fyra perspektiv: det finansiella, kundperspektivet, interna processer samt lärande och tillväxt.

I en offentlig organisation såsom en kommunal detaljplaneenhet kan modellen anpassas genom att fokusera på verksamhetsnytta, medborgarupplevelse, interna processförbättringar samt medarbetares utveckling och trivsel. Kaplan och Norton (2005) betonar vikten av att inte enbart förlita sig på finansiella mätetal, utan att balansera dessa med operationella faktorer såsom medarbetarnas kompetensutveckling och processförbättringar. Genom att integrera dessa aspekter kan kommunen få en mer balanserad uppföljning av hur personalrelaterade faktorer påverkar planprocessens kvalitet och den demokratiska samhällsnyttan.

Utvärdering

Utvärdering är en kritisk process för att analysera huruvida uppsatta mål har uppnåtts och för att säkerställa att strategiska beslut leder till önskade resultat. Enligt Henry och Mark (2003) handlar utvärdering inte enbart om att mäta prestation utan även om att påverka attityder och handlingar genom återkoppling och policyanpassning.

I offentliga organisationer är utvärdering särskilt utmanande, eftersom många mål är långsiktiga och svåra att kvantifiera. Modell och Grönlund (2007) argumenterar för att utfallsbaserad prestationsstyrning är central inom offentlig sektor men påpekar att det finns en tendens att fokusera på kortsiktiga utfall snarare än långsiktiga effekter. Detta kan skapa en obalans mellan operativ och strategisk styrning, där kortsiktiga indikatorer dominerar beslutsfattandet på bekostnad av långsiktiga målsättningar. Vidare visar deras studie att införandet av utfallsindikatorer ofta sker utan att dessa används i den interna styrningen, vilket riskerar att leda till en ökad administrativ börda snarare än en faktisk förbättring av verksamheten.

Samtidigt visar forskning att mycket högt uppsatta mål kan ha både positiva och negativa effekter på prestation. Roose och Williams (2018) påpekar att även om svåra mål ofta leder till högre prestation än enklare mål, finns en brytpunkt där alltför ambitiösa mål kan få negativa konsekvenser. När målen upplevs som orealistiska riskerar individer att tappa motivation, anpassa sitt beteende på ett icke-önskvärt sätt eller till och med helt överge målet. Detta är särskilt relevant inom offentlig sektor, där resursbegränsningar kan göra att vissa mål blir svåra att uppnå i praktiken.

För att hantera dessa utmaningar krävs en mångsidig utvärderingsmetodik som kombinerar kvantitativa och kvalitativa metoder. Följande utvärderingsstrategier föreslås:

1. Analysera personalens utveckling och trivsel – Genom enkäter och intervjuer kan det säkerställas att handläggarna upplever sig utvecklas i sin roll och att de trivs på arbetsplatsen. Samtidigt är det viktigt att vara uppmärksam på hur alltför höga mål kan påverka personalens motivation och välmående (Roose & Williams, 2018).
2. Följa upp medborgarnas upplevelse av detaljplaneprocessen – Genom regelbundna undersökningar kan det säkerställas att medborgarna upplever ökad insyn och delaktighet. Här kan man dra lärdom av Modell och Grönlund (2007), som påpekar att subjektiva mått såsom kundnöjdhet ofta används som substitut för mer komplexa utvärderingsmått, men att de sällan kopplas till faktisk styrning eller organisatoriska förbättringar.
3. Studera kvalitén på beslutade detaljplaner – Antalet/Andelen upphävda detaljplaner kan användas som en indikator på juridisk kvalitet och rättssäkerhet. Dock finns en risk att en övertro på kvantitativa mått leder till att viktiga kvalitativa aspekter förbises, särskilt om målen är för snävt definierade (Modell & Grönlund, 2007).
4. Analysera organisationens anpassningsförmåga – Utvärdering av hur väl organisationen implementerar förbättringsåtgärder och lär sig av tidigare processer. Roose och Williams (2018) påpekar att målstyrning fungerar bäst när den kombineras med återkoppling och flexibilitet. Om målen är för svåra att uppnå utan justeringar riskerar organisationen att fastna i ineffektiva processer snarare än att anpassa sig efter förändrade förutsättningar.

Genom att integrera insikterna från både prestationsstyrning och motivationsforskning kan utvärderingsprocesser i offentlig sektor göras mer effektiva och realistiska, vilket i sin tur kan bidra till en mer balanserad och hållbar målstyrning.

Referenslista

Kaplan, R. S., & Norton, D. R. (2005). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 83(7/8), 172–180.

Henry, G. T., & Mark, M. M. (2003). Beyond Use: Understanding Evaluation’s Influence on Attitudes and Actions. American Journal of Evaluation, 24(3), 293–314. doi: 10.1016/S1098-2140(03)00056-0.

Jamieson, B. D. (1973). Behavioral Problems With Management by Objectives. Academy of Management Journal, 16(3), 496–505. https://doi.org/10.2307/255009

Modell, S., & Grönlund, A. (2007). Outcome-Based Performance Management: Experiences from Swedish Central Government. Public Performance & Management Review, 31(2), 275–288. https://doi.org/10.2753/PMR1530-9576310206

Roose, K. M., & Williams, W. L. (2018). An Evaluation of the Effects of Very Difficult Goals. Journal of Organizational Behavior Management, 38(1), 18–48. https://doi.org/10.1080/01608061.2017.1325820

Smith, P. (1993). Outcome-related Performance Indicators and Organizational Control in the Public Sector. British Journal of Management, 4(3), 135. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.1993.tb00054.x

Smith, P. (1995). Performance Indicators and Outcome in the Public Sector. Public Money & Management, 15(4), 13–16. https://doi.org/10.1080/09540969509387889

Tubbs, M. E., & Ekeberg, S. E. (1991). The Role of Intentions in Work Motivation: Implications for Goal-Setting Theory and Research. Academy of Management Review, 16(1), 180–199. https://doi.org/10.5465/AMR.1991.4279004

Förändringsledning: Att genomföra nedskärningar och uppsägningar

Detta är en examinationsuppgift i kursen "Avancerade forskningsmetoder i ledarskap, magister" (AFL610) vid Högskolan Väst. HT 2024.

Förändringsledning: Att genomföra nedskärningar och uppsägningar

Finns det samsyn mellan arbetsgivare, arbetstagarorganisationer och arbetstagare avseende hur arbetsgivaren arbetat med utföra nedskärningar och uppsägningar?

Inledning

Bakgrund

Bakgrunden till intresset för frågan

I en tidigare uppgift valde jag att fördjupa mig i frågan om vilka faktorer som företagsledningen behöver beakta vid nedskärningar och uppsägningar (personalminskning). Denna artikel är en fortsättning på denna frågeställning som avser att pröva hur arbetsgivare beaktar dessa faktorer och om berörda parter såsom anställda och arbetstagarorganisationer uppfattar att arbetsgivaren beaktat dessa faktorer.

Mitt intresse för denna fråga väcktes av att det just nu pågår nedskärningar hos arbetsgivaren Västerås stad. Processen har pågått sedan maj 2024 då man annonserade att cirka tio heltidstjänster skulle beröras.

I september 2024 hade arbetsgivaren kommit fram till att sex heltidstjänster berörs och en process för att genomföra dessa uppsägningar pågår. Under september och oktober 2024 har en omplaceringsutredning pågått för ett antal anställda.

På arbetsplatsen diskuteras flitigt frågor om transparensen i processen, lämpligheten i den tidplan som sattes upp i tidigt skede, lämpligheten att varsla precis innan sommarsemestern, tydligheten i underlaget som ligger till grund för uppsägningar, korrektheten i de antagandena som ligger till grund för att uppsägningar är det enda alternativet, den långsiktiga hållbarhet i den budget som förvaltningsledningen tagit fram, framtiden för dem som inte berörs av uppsägning, rättvisan i de omplaceringsutredningar som utförs, HR-avdelningens och företagsledningens juridiska kompetens i processerna, de fackliga organisationernas engagemang i frågorna, de fackliga organisationernas lokala kompetens att hantera frågorna och  de fackliga organisationernas regional kompetens att hantera frågorna med mera.

Det florerar med andra ord flera olika perspektiv om huruvida arbetsgivaren gjort och gör rätt, och perspektiven tycks variera mellan arbetsgivare, fackliga organisationer och hos personalen. Samtidigt hävdar arbetsgivaren bestämt att de gör allt för att processen ska korrekt till och att man gör sitt yttersta för att slippa säga upp personal – arbetsgivaren representerar en bild av processen där man anser att man arbetar efter konstens alla regler för att processen ska bli så bra som möjligt för alla inblandade. Likaså säger de lokala fackliga företrädarna att de har gjort vad de kan och godkänt delar av den process som arbetsgivaren presenterat. Inom personalen tycks uppfattningen vara mer mångfacetterad.

Detta myller av olika uppfattningar leder fram till min frågeställning om det finns en diskrepans mellan hur de olika parterna uppfattar processen, och främst hur stor denna diskrepans är.

Framför allt väcker det en nyfikenhet kring eventuell diskrepans mellan personalen och de fackliga organisationerna, då de fackliga organisationerna rent juridiskt fått en särställning och stort mandat att representera arbetstagarna (personalen) när det gäller processer kopplade till Lag (1982:80) om anställningsskydd (LAS).

Bakgrund: Tidigare forskning

I de rapporter jag studerat, och som presenteras nedan i avsnittet ”Viktiga faktorer”, framkom att flera faktorer är viktiga när en arbetsgivare genomför nedskärningar och uppsägningar (Cameron, 1994; De Meuse et al, 1997; Devine et al, 2003; Gandolfi, 2008; Holten et al, 2020; Miller et al, 2020; Mishra et al, 1994; Mishra et al, 1998; Petzall, et al, 2000 och Van Dierendonck et al, 2012 och Schmitt et al, 2023).

Tidigare (Cameron, 1994; De Meuse et al, 1997; Devine et al, 2003; Gandolfi, 2008; Holten et al, 2020; Miller et al, 2020; Mishra et al, 1994; Mishra et al, 1998; Petzall, et al, 2000 och Van Dierendonck et al, 2012 och Schmitt et al, 2023) har visat på olika problem som kan uppstå, både för dem som blir uppsagda och dem som klarar sig undan en uppsägning, när man utför en verksamhetsförändring som innebär personalminskningar.

Forskningen har också gett förslag på olika faktorer som arbetsgivaren bör tänka på för att genomföra en lyckad nedskärning och eventuell uppsägning av personal.

Artiklarna (Cameron, 1994; De Meuse et al, 1997; Devine et al, 2003; Gandolfi, 2008; Holten et al, 2020; Miller et al, 2020; Mishra et al, 1994; Mishra et al, 1998; Petzall, et al, 2000 och Van Dierendonck et al, 2012 och Schmitt et al, 2023) ger förslag på hur arbetsgivaren bör agera för att genomföra nedskärningar på ett så gynnsamt sätt. ”Gynnsamt” ur detta perspektiv definierar jag som en verksamhetsförändring som minimera långsiktigt negativa konsekvenser för arbetsgivaren kopplat till lojalitet och förtroende från anställda och upprätthålla en fortsatt god produktion och leder till att man uppnår det tänkta målet med nedskärningarna.

Viktiga faktorer

Följande viktiga faktorer behöver beaktas:

• HR-avdelningen spelar en viktig roll för en gynnsam process (Cameron, 1994) men det är också viktigt att HR är förberedda och har rätt kunskap avseende processen kring personalminskningar (Gandolfi, 2008).
• Även den personal som kommer att klara sig undan uppsägningar behöver ett fokus under processen (De Meuse et al, 1997; Gandolfi, 2008; Miller et al, 2020) då de utsätt för stress både under och efter en organisatorisk nedskärning och personalminskning (Devine et al, 2003).
• För att minimera att nedskärningarna uppfattas som ett långsiktigt hot mot att kunna utvecklas på arbetsplatsen, och fortsätta h en god relation under och efter processen, behöver företagsledningen vara förtroendeingivande (Mishra et al, 1994 och Mishra et al, 1998)
• Upplevelsen av att processen varit rättvis måste vara hög (Mishra et al, 1998, Petzall, et al, 2000 och Van Dierendonck et al, 2012) för att inte leda till långsiktiga negativa konskenvenser avseende förtroende för arbetsgivaren och produktionen.
• Kommunikation är viktigt. Det krävs en transparent och tydlig process där medarbetare kan ha en öppen dialog om processen med arbetsgivaren (Holten et al, 2020; Petzall et al, 2000).
• Att bemöta rykten om processen är viktigt att bemöta både under och efter processen (Schmitt et al, 2023)
• Direkta och indirekta kostnader förbises ofta vid personalminskning (Gandolfi, 2008)

Problemdiskussion

Studierna som tidigare presenterats i avsnittet ”Viktiga faktorer” har tillsammans ett internationellt perspektiv och min bedömning är att att det finns ett behov av att studera svenska förhållanden avseende nedskärningar och uppsägningar närmare. Perspektiv från andra länder saknar till exempel ett svenskt lagstiftningsperspektiv kring krav på processerna innan man når fram till att personal blir uppsagd. I Sverige talar vi ofta om ”den svenska modellen” där mycket styrs av Lag (1982:80) om anställningsskydd (LAS) och där överenskommelser kring delar av processerna sker mellan arbetsgivare och fackförbund och regleras genom kollektivavtal och samverkansavtal som gäller för alla anställda oavsett om man är ansluten till ett fackförbund eller ej – till skillnad fri avtalsrätt där varje avtal mellan arbetsgivare och anställd avtalas på enskild nivå (tillskillnad från kollektiv nivå).

Datta, D. K. et al (2010) påpekar att en brist inom studieområdet avseende nedskärningar är att det saknas tydliga teoretiska modeller för hur man ska analysera konsekvenserna av nedskärningar.  Denna studie kommer att göra en ansats att ska en modell för att studera organisationer utifrån en svensk modell som består de tre aktörer arbetsgivare, fackförbund och arbetstagare.

Min frågeställning tar vid där en arbetsgivare påbörjar ett förändringsarbete som kan komma att innebära uppsägningar av personal (personalminskning). Några frågor jag ställer mig är:

• Uppfattar arbetsgivare, personalen och fackliga organisationer processen på ett likvärdigt sätt?
• Finns det en samsyn hos de tre grupperna kring hur processen fortlöpt avseende kvalitéer och brister i processen?

Min hypotes är att många arbetsgivare är övertygade om att de, vid nedskärningar, gör sitt yttersta för lösa en situation utan att behöva säga upp personal.

I Sverige har vi även en lagstiftning som reglerar delar av denna typ av process, samt sker många gånger en samverkan mellan arbetsgivare och fackliga organisationer, där de fackliga organisationerna förväntas övervaka processen å sina medlemmars vägnar.

Till min hypotes tillhör även uppfattningen att personalen inte alltid anser att vare sig arbetsgivare eller fackliga organisationer gjort sitt yttersta för att lösa en situation där personal riskerar att sägas upp.

I denna modell som jag presenterar har vi alltså minst tre parter (om vi slår ihop samtliga fackliga organisationer till en part och ser personal som en part):

• Part 1: Arbetsgivaren
• Part 2: Arbetstagarorganisationer (Fackliga organisationer)
• Part 3: Arbetstagaren/ Personalen

Givetvis kan en sådan modell bestå av flera fragment och olika arbetstagarorganisationer kan ha olika perspektiv. Modellen ovan får i detta skede betraktas som en idealtyp som kan användas för att börja utforska området.

Utifrån denna problemdiskussion kan det antas att det skulle kunna finnas en diskrepans mellan å ena sida

A) arbetsgivarens syn om nedskärningar utförts på ett korrekt och lämpligt sätt, andra sidan

B) personalens/arbetstagarens syn på om nedskärningar utförts på ett korrekt och lämpligt sätt, och å tredje sidan

C) de fackliga organisationernas syn på om nedskärningar utförts på ett korrekt och lämpligt sätt.

Syfte

Syftet med denna undersökning är att närmare studera om det finns en diskrepans mellan de olika parternas (personal, fackliga organisationer och arbetsgivare) uppfattning av huruvida en organisatorisk nedskärning utförts på ett lämpligt sätt, utifrån de kriterier som tidigare presenterats, eller ej. Samt studera hur stor denna eventuella diskrepans är.

Ett svar på frågan skulle kunna leda fram till en ökad förståelse för hur man ska hantera verksamhetsförändringar som kan komma att medföra nedskärningar och uppsägningar av personal, samt ge en förståelse för om det finns en ”naturlig” storlek av denna diskrepans.

Denna artikel breddar tidigare forskning genom att:

1.  Studera tre berörda parter (personal, fackförbund och arbetsgivare). Detta för att bredda perspektiv utifrån den ”svenska modellen”. Tidigare studier studerar antingen personalens upplevelse av en verksamhetsförändring eller arbetsgivarens upplevelse av verksamhetsförändring.

2.   Studera flera organisationer med hjälp av samma analysmodell (enkätstudie). Till skillnad från tidigare studier som ofta haft fokus på en organisation och genomförts med hjälp av intervjuer (se Hansson, et al, 2002; Böhm, 2009).

Forskningsfråga

• Har personalen/arbetstagarna, de fackliga organisationerna och arbetsgivaren en samsyn av hur olika faktorer i en process beaktats och hanterats vid nedskärningar och uppsägningar?

Metod

Vetenskapligt synsätt och forskningsansats

Min avsikt är att använda mig av kvantitativ forskningsansats för att mäta och pröva hypoteser mot varandra. Detta kommer att göras genom datainsamling med frågor på övergripande nivå såsom ” Gjorde arbetsgivaren sitt yttersta för att undvika att säga upp personal?” men även genom frågor som är kopplade till de olika viktiga faktorer som lyft fram i tidigare forskning avseende hur man genomför en gynnsam process för personalminskning (se bilaga 1 för ett utkast på olika typer av frågor som är avsedda att fånga in olika faktorer).

För att undersöka frågan använder jag mig av en deduktiv ansats där jag samlar in data från respondenter som varit involverade i en verksamhetsförändring som omfattat en process kopplad till personalminskning.

Hypotesprövning

För att pröva frågan kommer jag att ställa följande hypoteser mot varande:

Den första hypotesen (nollhypotes) formuleras enligt följande:

·         H₀: Arbetsgivaren gjort sitt yttersta för att undvika att säga upp personal.

Alternativhypotesen formulerad enligt följande:

·         H₁: Arbetsgivaren har inte gjort sitt yttersta för att undvika att säga upp personal.

Datainsamling

För att undersöka forskningsfrågan kommer jag att använda mig av en enkät (kvantitativ metod) som skickas ut till organisationer som utfört en verksamhetsförändring de senaste tolv månaderna. Planen är att en enkät skickas ut till de organisationer som genomgått en verksamhetsförändring där en personalminskning genomförts, samt till berörd personal/tidigare personal och arbetstagarorganisationer.

Tidigare studier (Hansson, 2002; Böhm 2009) har använt sig av kvalitativa metoder och semistrukturerade intervjuer, och fokuserat på några enstaka organisationer.

Enkätstudie

Som främsta datainsamlingsmetod planerar jag att skicka ut en enkät med frågor kopplat till de faktorer som i tidigare studier framgått som viktiga perspektiv. Ett utkast till frågorna återfinns i bilaga 1.

Enkäten kommer i första hand att skickas ut via e-post men kompletteras med brevutskick. Brevutskick kan vara ett viktigt alternativ för att nå de personer som blivit upplagda och därmed inte antagligen inte har en e-postadress hos den tidigare arbetsgivaren. 

Respondenter

Enkäten kommer att skickas dels till arbetsgivaren, dels till de fackliga organisationerna dels till personalen som fortfarande är anställs och till personer som blivit uppsagda.

Här är det viktigt att få med information om den svarande är arbetsgivare, facklig organisation eller personal, för att sedan kunna jämföra svaren med varandra. Likaså kommer de olika parterna i vissa fall få frågor som är formulerade på olika sätt för att återspegla den aktuella aktörens svar på en upplevelse.

För att få ett representativt urval kommer jag att utgå från att antalet arbetsgivare och lokala arbetstagarorganisationer är en viktig faktor. Utgångstanken är att om tillräckligt många arbetsgivare och lokala arbetstagarorganisationer kontaktas så ökar antalet även antalet personal som svara till en representativ nivå. Detta då det antagligen går fler arbetstagare per arbetsgivare. 

Förhoppningen är att få svar från minst 100 arbetsgivare. Antalet blir givetvis beroende av hur många företag som varslat om uppsägningar de senaste åren och genomfört en process avseende personalminskning. Att få så många svar som möjligt än dock önskvärt för att göra studien generaliserbar och spegla populationen.

Möjlig utökning till mixed method

Enkäten ser jag skulle kompletteras väl med djupintervjuer för att få en djupare förståelse för eventuell diskrepans mellan de olika parternas upplevelse av processen. En sådan studie skulle dock eventuellt göras efter att enkäten besvarats och analyserats, och kan eventuellt även vara aktuell för vidare studier.

Urval

Ett första urvalssteg kommer att vara att uppsöka verksamheter som nyligen genomfört en verksamhetsförändring som lett fram till nedskärningar och genomgått en process där personal varslats och riskerat att sägas upp. För den specifika frågeställningen bedömer jag inte att det krävs att personal i slutändan har sagt upp, då fokus för frågeställningen ligger processen från att arbetsgivaren meddelat man kommer att genomföra en verksamhetsförändring och sedan genomdrivit en process av varsel av personal på grund av arbetsbrist fram till att processen avslutats. Oavsett om arbetsgivaren i denna process behövt säga upp personal eller ej, så har såväl arbetsgivare, fackförbund och personal genomgått de steg i processen som är av intresse att studera. Dock bedöms studien kunna ge ett bredare perspektiv om även personer som sagts upp fångas upp i enkäten. Detta då de personer som sagts upp fått genomgå en process som innefattar omplaceringsutredning och sedermera en eventuell omplacering alternativt en uppsägning eller annan typ av överenskommelse (så som avgångsvederlag eller att bli utköpt)

Sammanfattat är siktet inställt på följande urval:

• I första hand: Verksamheter som nyligen genomfört en verksamhetsförändring som lett fram till nedskärningar och genomgått en process där personal varslats och sagts upp.
• I andra hand: Verksamheter som nyligen genomfört en verksamhetsförändring som lett fram till nedskärningar och genomgått en process där personal varslats och men där ingen har sagts upp.

Tillgång till relevanta organisationer

Tillgång till relevanta organisationer kan tänkas ske via kontakt med fackliga organisationer då de ofta har en övergripande bild kring vilka arbetsgivare som nyligen genomfört nedskärningar och genomgått uppsägningsprocesser. Även att utgå från mediebevakning inom området är av nytta, då denna typ av verksamhetsförändringar ofta rapporteras i media.

Inklusionskriterierna jag ställer är:

• Tidshorisont: Verksamheter som genomför verksamhetsförändring som lett fram till nedskärningar och genomgått en process där personal varslats och sagts upp de senaste två åren.
  
        Att jag väljer två år som en maxgräns beror på att jag önskar uppnå att minnet av förändringen är så god som möjligt hos respondenterna.
• Storlek på verksamhet: Verksamheten ska ha minst 50 anställda.
  
       Att jag väljer denna storlek på organisationer beror på att jag minimera risken för få respondenter deltar från de olika verksamheterna.
• Verksamheten ska ha kollektivavtal.
  
        Anledningen till att jag väljer att verksamheten ska omfattas av kollektivavtal är för att säkerställa att en arbetstagarorganisation haft möjlighet att delta i verksamhetsförändringen.

Datakvalitet

Datakvalitén kan påverkas av antalet respondenter. När det gäller personal finns det ofta ett större antal personer som är berörda, än det finns antal chefer och antal fackliga representanter. När det gäller arbetsgivare och fackförbund är det ofta en eller några enstaka representanter som står för svaren (till exempel en ansvarig chef eller en ansvarig HR-personal - detta då arbetsgivaren och dess representanter många gånger förväntas ge en gemensam ”arbetgivarbild” och enhetligt ställningstagande).

Validiteten avseende huruvida frågeställningarna i bilaga 1 mäter de faktorer som kan kopplas en ”gynnsam” process vid varsel och personalminskning, är viktig att säkerställa. För att uppnå en så hög validitet som möjligt kommer frågorna att utformas på ett sätt som så tydligs som möjligt efterfrågar svar avseende de faktorer som tidigare forskning framhävt som viktiga.

Avseende reliabilitet är ambitionen att utgå från tidigare forskning i kombination med att sätta en tydlig tidsram för hur långt bak i tiden en verksamhetsförändring har utförts. Detta då det kan antas att samtliga parter har en tydligare bild och minne av hur en verksamhetsförändring genomförts än om det förflutit längre tid. Då studien även mäter upplevelsen av förändringsprocessen kan det antas att eventuella negativa känslor kan avta ju längre tid som förflutit.

Analysmetod

Då avsikten med denna studie är att jämföra olika grupper kommer analysen främst presenteras på en deskriptiv nivå samt kommer hypoteserna att prövas.

Ambitionen är att anpassa frågorna i bilaga 1 så långt som möjligt till att formuleras på ett sätt där respondenten kan uppskatta sin upplevelse av förändringsprocessen på en skala (till exempel numeriska mått såsom 0–5 eller 0–10). Detta för att sedan kunna utföra en variansanalys (ANOVA) för att se om de finns några signifikanta skillnader mellan medelvärdena i de tre olika grupperna (arbetsgivare, arbetstagare och arbetstagarorganisation).

Variansanalysen kommer sedan att användas för att förkasta alternativt bekräfta hypoteserna H₀ och H₁.

Observera att frågorna i bilaga 1 ännu ej har utformats på ett sätt som möjliggör svar i numeriska mått.

Forskningsetiska överväganden

För att säkerställa att de svar som lämna inte medför skada för respondenterna kommer enkäten att konstrueras på följande sätt:

• Anonymiserade svar på personnivå.

Alla svar kommer att vara anonyma och ingen information som kan härledas till en viss person eller dator samlas in. Dock kommer information avseende om vilken grupp man representera (personal, arbetsgivare eller fackförbund) samlas in anonymiserat, samt kön och ålder. Det kommer dock att finnas möjlighet att inte svara på frågor som är kopplade till den personliga informationen såsom kön och ålder.

Bedömning är därmed att kritiska svar avseende till exempel arbetsgivaren inte går att härleda till en viss person.

För att respondenterna inte ska blir förledas avseende studiens syfte innefattar enkäten information om studiens syfte och vem som är avsändare:

• Tydligt syfte och avsändare.

Enkäten kommer även att innehålla information om studiens syfte och hur insamlad data kommer att användas och vem som får ta del av den.

Enkäten kommer även att innehålla en punkt där respondenten ger samtycke till att informationen de lämnas få användas till studiens syfte:

• Samla in samtycke.

Den som svarar kommer att behöva lämna samtycka till att informationen skickas in och används anonymiserat i forskningssyfte. Det kommer att framgå att de uppgifter som samlas in enbart att kommer att användas i forskningssyfte och därmed inte lämnas ut eller användas i kommersiellt syfte eller andra icke-vetenskapliga syften.

Referenslista

Böhm, L. (2009). Medarbetares upplevelser av en organisationsförändring: Employees experiences of an organizational change.

Cameron, K. S. (1994). Strategies for successful organizational downsizing. Human resource management, 33(2), 189-211.

Datta, D. K., Guthrie, J. P., Basuil, D., & Pandey, A. (2010). Causes and effects of employee downsizing: A review and synthesis. Journal of management, 36(1), 281-348.

De Meuse, K. P., Bergmann, T. J., & Vanderheiden, P. A. (1997). Corporate downsizing: Separating myth from fact. Journal of Management Inquiry, 6(2), 168-176.

Devine, K., Reay, T., Stainton, L., & Collins‐Nakai, R. (2003). Downsizing outcomes: better a victim than a survivor?. Human Resource Management: Published in Cooperation with the School of Business Administration, The University of Michigan and in alliance with the Society of Human Resources Management, 42(2), 109-124.

Gandolfi, F. (2008). Learning from the past–downsizing lessons for managers. Journal of Management Research, 8(1), 3-17.

Hansson, C. & Olsson P-O. (2002). Personalarbete efter nedskärning : en studie av ett företag inom IT-branschen.

Holten, A. L., Hancock, G. R., & Bøllingtoft, A. (2020). Studying the importance of change leadership and change management in layoffs, mergers, and closures. Management Decision, 58(3), 393-409.

Miller, S. M., Kim, J., & Lim, D. H. (2020). “Everybody needs everyone”: a case study of workplace learning after a downsize. European Journal of Training and Development, 44(2/3), 159-170.

Mishra, A. K., & Mishra, K. E. (1994). The role of mutual trust in effective downsizing strategies. Human Resource Management, 33(2), 261-279.

Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. (1998). Explaining how survivors respond to downsizing: The roles of trust, empowerment, justice, and work redesign. Academy of management Review, 23(3), 567-588.

Petzall, B. J., Parker, G. E., & Stoeberl, P. A. (2000). Another side to downsizing: Survivors' behavior and self-affirmation. Journal of Business and Psychology, 14, 593-603.

Schmitt, A., Michelson, G., & Raub, S. (2023). Psst, We’re Losing our Jobs. Die Unternehmung, 77(3), 271-290.

Van Dierendonck, D., & Jacobs, G. (2012). Survivors and victims, a meta‐analytical review of fairness and organizational commitment after downsizing. British Journal of Management, 23(1), 96-109.

Den fjärde oppositionen

När inget skiljer S från M från SD i den kommunala politiken, då behövs den fjärde oppositionen.

För att få igång diskussionen  krävs en ny opposition, en opposition som inte alltid sitter i kommunfullmäktige.  I Åstorps kommun driver jag vad jag kallar ”den fjärde oppositionen”.  Lite kort förklarat handlar det om att ta aktivt utrymme (och ansvar) i den lokala demokratin i olika beslutsfrågor, oavsett om partiet är representerat i kommunfullmäktige eller ej, och oavsett om det är valår eller ej. Det är en oppositionen utan ”juridiskt” kommunfullmäktigemandat, men man jobbar samordnat som om man var representerade i KF och fanns representerade nämnder.

Ni hittar mig på:

Ulf Liljankoski - Fritidspolitiker

https://www.facebook.com/ulfliljankoskipolitik

Koppla Deltaco Smart Home-produkter till Athom Homey smart hub

Här kommer en guide gällande hur du lägger till Deltaco Smart Home-produkter i Athom Homey smart hub.

Denna guide är skriven 2021-07-17, och saker kan ändras, funktionen kan även tänkas variera från produkt till produkt.

Jag är ingen expert på "smarta hem" utan har precis tagit de första stegen genom att skaffa en Athom Homey-hub och sedan börjat koppla enheter till den.

Grenuttag till Homey

Sedan tidigare använder jag en Athom Homey smart hub och fjärrströmbrytare Fibaro Z-wave med energimätare. Dessa två pratar direkt med varandra.

I min jakt på ett grenuttag som skulle kunna styras via Homey fick jag upp ögonen för Deltacos Smart Home-produkter, där jag hittade produkten "Grenuttag, SH-P03USB2".

Jag blev nyfiken på om det gick att koppla och styra Deltaco Smart Home-produkter i Athom Homey smart hub. För att testa funktionen köpte jag ett grenuttag samt en fjärrströmbrytare från Deltaco Smart Home.

Samtidigt hade jag även förstått att Deltaco Smart Home-produkter i flera fall baserades på rebrandade produkter från Tuya. Tuya-produkter finns det stöd för i Homey.

Kan man koppla och styra Deltaco Smart Home-produkter i Athom Homey smart hub?

Ja, det fungerar. Åtminstone de två produkter jag testat:

• Produkt 1: Grenuttag, SH-P03USB2, DELTACO SMART HOME grenuttag, WiFi 2,4GHz, 3xCEE 7/3, 2xUSB-A, 13A, 220-240V, 1,5m, vit.
• Produkt 2: Fjärrströmbrytare, SH-P01, DELTACO SMART HOME strömbrytare, WiFi 2,4GHz, 1xCEE 7/3, 10A, timer, 220-240V, vit.

Deltacos produkter kan hittas med hjälp av Tuyas app, och registreras i ett Tuya Cloud-konto.

Hur kopplar och styr man Deltaco Smart Home-produkter i Athom Homey smart hub?

1. Installera Tuya-app på din smartphone, skapa ett Tuya Cloud-konto och koppla Tuya-produkterna till Tuya.

För att koppla och styra behöver du först installera och koppla dina produkter till appen Tuya Smart Life eller Tuya Smart, och skapa ett Tuya Cloud-konto.

2. Lägg till dina Deltaco Smart Home-produkter i din Tuya-app. Själv använder jag appen Smart Life från Tuya.

3.  Installera appen Tuya Cloud i Homey.
I Homey installerar du appen på samma sätt som du installerar andra appar.

4. Konfigurera Tuya Cloud i Homey. Inställningarna du använder för att konfigurera Tuya Cloud i Homey är samma som det användarnamn och lösenord som du har för ditt Tuya Cloud-konto i Smart Life/Tuya-appen.

5. Lägg till enhet i Homey. 

Gå sedan till menyn där du lägger till nya enheter i Homey. Välj Tuya Cloud. Välj sedan vad det är du ska lägga till för typ av enhet från Tuya Cloud.

I mitt fall valde jag ”switch”.

Sedan dyker de nya enheterna upp (de enheter som är kopplade till Tuya Smart Life/Tuya Cloud), och du kan nu lägga till dem i Homey. 

KLART!

Deltaco Smart Home-produkterna än nu tillagda och kan nu styras via Homey.

OBS: Det fanns en kortare fördröjning innan jag kunde styra Deltaco Smart Home via Homey-appen. Fördröjningen visade sig i form av en varningstriangel på enheten. Men det löste sig - kanske p g a att jag startade om Homey-appen, eller så var det bara en tidsfördröjning.